Dans de nombreuses organisations, les frictions opérationnelles sont attribuées, à tort, à la hiérarchie.
En réalité, elles proviennent rarement des niveaux décisionnels.
Elles naissent surtout aux jonctions : là où deux équipes doivent coopérer, se synchroniser ou partager une information.
Réduire les frictions sans toucher à la hiérarchie est non seulement possible, mais souvent plus efficace.
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Clarifier les responsabilités à chaque étape du flux
Les frictions apparaissent lorsque deux équipes pensent être responsables de la même tâche — ou qu’aucune ne l’est.
Une responsabilité ambiguë crée une zone grise où les délais s’allongent.
Clarifier « qui fait quoi, avec quel niveau d’autonomie » supprime immédiatement une partie des tensions. -
Formaliser les dépendances critiques
Un flux n’est pas une liste de tâches : c’est une chaîne de dépendances.
Quand l’une d’elles est implicite, les équipes improvisent — première source de friction.
Rendre les dépendances visibles stabilise l’exécution. -
Simplifier les points de passage d’information
Le problème n’est pas l’information en elle-même, mais sa circulation : messages dispersés, validations perdues, multiplicité de canaux, consignes contradictoires.
Un point de passage simplifié réduit la confusion sans modifier la structure hiérarchique. -
Définir un rituel de synchronisation minimal mais régulier
La hiérarchie n’a pas besoin de changer pour fluidifier l’organisation.
Il suffit d’un cycle court et stable de synchronisation : état, blocages, décisions nécessaires.
La friction naît du silence, pas de la structure.
Réduire les frictions ne signifie pas redistribuer le pouvoir.
Cela signifie réduire l’ambiguïté, stabiliser les interfaces et rendre les flux lisibles.
Ce n’est pas la hiérarchie qui bloque.
Ce sont les espaces mal définis entre les équipes.